长期主义，低调务实
1、坚持“草根精神”
在新希望从创办到壮大的40年，刘永好始终十分珍视“草根精神”。如果我们要解读“草根精神”，有三个核心关键词是绕不开的：
(1)接地气：刘永好和新希望人始终记得农牧产业的“出身”，生活作风朴素，坚持“用小企业的精神办大企业的事”。
(2)坚韧不拔：刘永好时时强调要有“创业之心”，“野火烧不尽，春风吹又生”，坚持不懈地做实事，不在乎一时的成败。
(3)谦逊包容：新希望内部重视不分行业、不分阶层、不分身份的学习，谦卑、包容，奠定了企业带着浓郁草根精神的创新文化。
接地气的做事态度、坚韧不拔以及谦逊的“草根”本色，也在刘永好身上时时体现。
据新希望的员工回忆：某次会议后，司机拉着刘永好和几个高管到路边的“苍蝇馆子”吃工作餐。刘永好总是看哪里民工多就往哪里扎——说明实惠、味道好。可那个小饭馆连餐巾纸都不给配，最后还是司机跑到车上拿了一包纸巾。吃完临出门时，刘永好回头嘱咐司机：“桌上一包纸只用了几张，记得拿上，别浪费了。”
刘永好身上的“草根精神”也在潜移默化影响着整个公司。某次公司大会开得有点晚，副董事长王航叫了个网约车，站在门口就冲一屋子年轻人招呼：“我家住哪儿哪儿哪儿，谁跟我顺路……”
坚持“草根精神”就意味着坚持踏实、低调的作风，才能在企业内部形成连续创业的强韧心态。不停留于现有成功，不让既得利益束缚住自己的手脚，始终以创业之心，才能在时代的变革随时做好准备，随时响应时代而变革自身。
2、风险意识
强烈的风险意识是刘永好的重要特质。
在新希望发展的40年间，中国民企有过不少冒进岁月。一个个风口上，你方唱罢我登场，有不少人短时间赚得盆满钵满。但刘永好始终对“麦田”之外、自己不了解也掌控不了的投资领域十分谨慎。
曾经有不少民企热衷“资本运作”，这个概念风行一时。企业通过融资、并购等金融手段，让企业规模得到迅速地扩大。但刘永好对投资的看法却近乎“保守”，他始终以品牌和实业为经营核心，认为投资对企业来说像一个“存钱罐”，不追求高额风险收益，只是希望通过投资帮助主业抵御周期风险，确保主业安全，同时为主业发展打开更宽广的空间和想象。
最终“资本运作”潜藏的巨大风险一一爆破，百亿、千亿市值蒸发、创业者深陷囹圄的例子并不少见，新希望却在“看天吃饭”的农牧行业中，稳定地一次次穿越周期，在充满危机和机遇的迷雾中始终稳定前行。
新希望正是做到了坚守农牧民生、长期主义的集团策略，抵御各种风险诱惑，才能够在各种时代的风浪之中行稳致远。
风流总被雨打风吹去，能永葆风流者，唯长期主义者!
3、保持企业活力
在互联网时代，员工和老板的界限正在被逐步打破，创业多元化，机会也很多，如果领军者们不同心协力，就难免陷入“大企业病”的困扰。
船大难掉头的大企业病，在新希望有一个典型的例子：新乳业下属雪兰公司有一扇冷库门，进进出出经常关不严，一直说修又一直没修，始终就是没人管。一次组织外出学习，所有人说就该办公室主任管。于是，办公室主任拿铁锤把门砸了，自己花了1000多元钱重新修了一扇门。他很羞愧，自降一级工资。
这其实是很多大企业管理的现实。想要规避“大企业病”，就要保持企业的年轻和活力，杜绝人浮于事的臃肿和懈怠。
(1)永远保持一个精干的总部。只有脑袋越小，身体才会越灵活，当总部太过庞大的时候，会产生一种现象——人建庙，庙招人，招的人又建复庙。现在，新希望作为一家营收2000多亿元的世界500强企业，总部始终保持在120人左右。
(2)建立红军、蓝军的组织管理机制。一个创新业务推出的时候，建立红军、蓝军，甚至黄军，进行内部竞争。从成本角度看，增加内部竞争会增加一部分成本，但如果内部没有竞争，就会一团和气、缺乏动力，“不竞争才是最大的成本”。
(3)企业要提前关注传承，不能等到最后一天再去想传承的问题。让年轻人提前上位，缩短管理代际，“一个人最好的职业生涯就是跟着别人干10年，自己挑头干10年，然后再帮着年轻人干10年。这可能是最好的职业生涯设计”。提前把舞台让给年轻人，不让他们在成长过程里受到各种干扰，这才是一个新陈代谢的组织的良性状态。
(4)通过合伙人机制，把个人的利益和组织的利益绑在一起。为了培养更多的具有企业家精神的合伙型的经理人，刘永好总结了“共识、共创、共享、共担”的“四共”机制，即在投资理念上取得共同认识，在项目上共同投资，在利益上共同分享，在投资风险上共同分担。
二
紧跟时代，变革组织
2009到2012年间，是互联网的爆发期，电商大门的轰然开启、80后一代的崛起、移动互联网时代的来临，让商业世界的格局和风向产生了颠覆性的变化。
互联网的喧嚣、热闹、性感形成鲜明对比的是实体经济企业，特别是其中的民企相对冷清，少人问津，更何况是看起来土里土气的农牧领域。
当互联网浪潮打来的时候，新希望如何接招?刘永好又是如何让一个传统行业紧跟时代潮流，完成向科技企业转身?
1、“顺潮流、快半步”
刘永好将新希望的发展经验总结为“顺潮流、快半步”。
(1)洞悉时代规律，敏锐地抓住市场供求发生的根本变化，顺势而为，企业就能事半功倍。
电商发展的初期，势头凶猛，对传统制造企业以线下为主的营销模式造成明显压力。这让很多传统制造业对互联网既不屑又无可奈何。但是刘永好不一样，尽管在2012-2013年遭遇过短暂的困惑，但他很快就反应过来，丝毫没有抗拒互联网时代的浪潮，而是看到互联网企业之所以爆发，根本原因是互联网公司的整体理念、模式和组织更适应用户需求。
潮流已来，刘永好迅速转变思路，广泛地向小米、腾讯、美的等企业学习，迅速地把握住了“互联网+”“To C”发展的时代潮流，将新希望从封闭的农牧产业中解放了出来。
(2)判明大势后，要“快半步”发展。
刘永好的秘诀是，“宁愿走快半步，不要走快一步。任何时候，不是冲到最前列，因为快一步往往重心不稳就掉下去了。快半步，踩实了可以比别人更快，不行的话退回来重新开始”。
为了“快半步”，要始终推进小企业式的接地气、灵活性、快速变化能力的提升。通过开放、灵活、互利、共赢的方式，才能每一个时代都成为“快半步”的行动者。
2、干部年轻化
很多人难以想象，新希望2000多名中层以上管理人员平均年龄不过30多岁。
新希望内部流行一句话，“年纪不是年纪，心态才是年纪;年轻不是年轻，创新才是年轻”。
代际之间的思维差距是巨大的，新经济背景下，做创新、做数字化和组织转型，年轻人显然更适合。
(1)采用干部竞聘制。为了把舞台让给年轻人，新希望内部的干部采用竞聘制，竞聘的标准有三个：一是个人有意愿、积极性;二是有战功，不论年龄、资历，有业绩、有战功就行;三是有组织贡献，光个人干得好还不行，还得有胸怀，帮助别人成长，比如积极参与集团中台管理，兼职一些重要岗位，对自己本职之外的工作也有付出等。
(2)配合干部年轻化，还有收入机制的变革。以往收入基本由领导定，贡献与收入并不成比例，损伤了员工积极性。新的收入机制采用增量分法，除工资外，绩效、奖金可预期、可衡量，尤其是对超出预期的增量部分实行重奖。这样，每个人都有清晰的年度或阶段目标。
刘永好评价一些日本的企业说：“其实这些企业非常优秀，企业的商业模式、产品服务都很好，但这些年发展乏力了。它们最大的问题就是‘老同志奋斗终生，年轻人浪费青春’，老同志永远不退休，年轻人永远上不去，企业就永远没希望。”
3、布局新赛道，建立产业生态
传统制造业如何不被时代抛下?刘永好坚定地带领新希望用“互联网 +”拥抱新经济、新消费。
他意识到，新希望必须从传统制造集团转型为科技产业集团，但新希望十几万员工，大专及以下学历者依然居多，强行推进互联网化和科技化，阻力大、风险高、效率低。用“投资+合伙人”模式布局新赛道，就成为必由之路。
(1)行业选择上，必须成立与新希望产业有关联的，能推动产业链上的企业良性发展的，让创新、投资和运营发展相结合的独立运营的新平台，以建立完整的生态体系。
(2)建立产业生态的投资不是击鼓传花的游戏，要做的是“养儿子”。发现有潜力的赛道和企业、长期陪伴、手把手教、持续赋能，以及共同成长，投资人和创业者共同努力将新平台不断做大。
(3)开拓新赛道，就必须要更多年轻的耕耘者，激发他们、留住他们、培养他们。新的合伙人机制、新的兵团作战方法，都是配合新赛道发展的题中之义。
三
企业文化：给员工安全感
经济学家埃德蒙德·菲尔普斯说过，“注重个人主义和活力主义，保护和激发个性、想象力、理解力和自我实现的文化，能够促进一个国家的自主创新”。
文化理念奠定了一个企业的基因，一家企业上下共同表现出什么样的价值标准、行为取向与作风，就决定了这家企业能够取得怎么样的成就。
在对新希望的调研中，秦朔团队发现新希望是一家很有安全感的企业，员工在新希望工作普遍有一种强烈的安全感和稳定感。
这种安全感首先来自刘永好。许多认识刘永好的人都说他身上有一种“好人主义”的精神，继而他又将这种状态赋予整个新希望集团。刘永好的这些特质，通过长期的耳濡目染，传导给了他身边的高管，潜移默化地影响、培养着他们，继而传导到全集团。所以，整个新希望就成为一家“情绪稳定”、向善、简单的公司。
新希望的“三像”文化，可能就是对这种安全感的最佳注解。
第一是像军队。
一家企业，首要任务是“活着”，要想活下来、活得好，战斗能力是第一位的。这就要求企业要像军队，令行禁止，组织力、执行力、攻坚能力要强。同时，新希望还有一种强烈的“战功文化”，所有人都很清楚，要获得提拔、进步，要有收获，关键还得靠自己立下战功，这也激励着年轻人以结果为导向、以绩效论英雄，长江后浪推前浪。
第二是像学校。
企业要健康发展，成为百年企业，关键在于学习、创新和人才培养能力。只有后备人才不断顶上来，才能实现新陈代谢、永续发展。
新希望有自己的MBA商学院，有成熟的学习体系。但最能体现新希望“学校”色彩的，还是刘永好一直强调的“干中学”。
在新希望，学习的一种重要方式是实战。新希望不断为员工提供新的机会，看谁能打下地盘、建功立业，“快速由连长变团长，团长变师长”。如此，新希望的规模优势、灵活机制优势和不拘一格选人才的传统，就塑造了以战代练、以练代学的重要练兵场。
新希望的“现代师徒制”，集团招收管理培训生，安排副总裁级核心高管一对一传帮带，之后安排他们进入一线，上下结合，帮助管理培训生迅速成长。在以契约为中心的现代企业管理制度中，适当加入“学校”“师徒”的文化因子，将传统智慧与现代制度结合，是一项极有意义的探索。
第三是像家庭。
“家”是中国文化架构的起点和终点，是中国人人生观、价值观的源起和归宿。在新希望，也有浓浓的“家文化”味道。这里有不少人干到退休，目前形成的“二十岁新生代，三四十岁核心骨干，五十岁以上二线稳定力量，六十岁左右定军心、导师、顾问”的“四世同堂”的人力结构，在中国民企中是非常少见的。
“三像”文化是一个有机体，不能只讲一点、忽略其他。刘永好总结说：“只像军队，执行力强，但是温柔度不够，学习力不足;只像学校，教书育人，但是缺乏执行力;只像家庭，互相关爱，但是执行力和学习力做不好。必须三者结合。”
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